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供應商關系管理誤區
來源/作者:網絡|新益為編輯 發布時間:2021-03-16 瀏覽次數:

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    本文摘自以上書籍,作者:新益為

     

    新益為精益生產咨詢公司概述:供應商管理是指對供應商的開發、評估、篩選、績效以及關系管理等綜合性工作,在現代供應鏈管理中,供應商資源是企業戰略資源,從這個意義上說它是采購戰略的重要內容。

     

    但在實際操作中,很多企業都熱衷于龐大的供應商數量,企業自以為是的供應商管理,其實已經墮落為貨源管理,這又是為什么呢?

     

    經過調研發現,其背后的邏輯驚人的相似:如果企業能夠同時在多家供應商中進行選擇,首先能夠保證供應的連續性,其次則能在供應商的相互競爭中獲得價格好處。此時,企業甚至可以通過分配采購數量,對供應商加以控制。這種完全忽略企業戰略競爭需求的長期利益,純粹基于當前“貨源”需要買賣的方式,只顧眼前利益,自然談不上整體成本規劃與策略布局,更不談上下游供應邏輯設計與交易流程優化(物流、資金流和信息流),最終將良好戰略資源供應商淪落為貨源而失去價值整合力。

     

    正是因此,企業與供應商大多保持一種短期業務合同關系。在這種一次性的采購活動中,整個采購環節也被縮短到極致,流程就簡單到一個:供貨!如圖所示。

     

    采購環節被縮短到極致

     

    采購環節被縮短到極致

     

    在物質經濟高度發達的當今市場,企業通常可以輕易找到大量供應商,采購方處于相對優勢的地位。也正是因此,很多企業能夠只將供應商看作單純的貨源,在短期內也不會受到明顯損害。

     

    再加上很多國內企業對采購職責的認識就是“買東西”,任務就是確保企業需求的物料或服務,企業如何確保連續性的物料來源?大多數企業最初都會做出同一個選擇——拓展供應商規模,由于沒有導入戰略分析與供應商優化,擴大供應商規模純粹是一個供貨商而已,也由此墮落為貨源管理。

     

    正是因此,在供應商全面管理中,我們必須重視供應商關系管理(SRM),從單純的貨源管理中掙脫出來,嘗試與供應商建立和維持長久、緊密的伙伴關系,共同開拓市場,提升供應鏈價值。

     

    在維系供應商關系時,企業必然需要付出一定的成本,而成本的支出就必然需要帶來效益。這是所有企業的共識。但在供應商關系管理的實際操作中,很多企業卻容易陷入各種誤區,而無法實現有效管理,也就難以實現供應商關系管理應有的效用。

     

    供應商關系管理涉及各個方面,是一門系統的科學。在企業運營管理中,供應商關系管理的重要性,并不弱于客戶關系管理、經銷商關系管理或公共關系管理。而在明確了供應商關系管理的重要意義之后,在實操層面,企業也需要避免一些誤解導致的問題。

     

    1、供應商關系管理只是采購部門的事。

     

    國內很多企業對供應商關系管理都有這樣的誤解:“這只是采購部門的事情。”但事實上,如果沒有其他部門的需求匯總和業務協助,供應商關系管理也就難以有序進行,比如生產部門對交期的需求、研發部門與創新供應商的對接、售后服務等部門的信息反饋。

     

    2、一刀切的供應商關系管理方法。

     

    供應商管理必須切合實際,無論是績效管理,還是關系管理都是如此。雖然供應商降低或優勝劣汰是績效管理必要手段,但這并不意味著,遇到問題就一刀切。這樣做盡管簡化了關系管理,但卻容易在實際中造成適得其反。

     

    例如,供應商因為不可抗力或初次產生問題,并且愿意積極主動進行協調,愿意配合企業給予賠償,而企業如果此時一味實施超額懲罰,乃至解除合作關系,則容易對企業形象產生負面影響,損害其他供應商的合作意愿。

     

    供應商關系管理應根據具體問題具體分析,而非死板生硬地“按章辦事”,這樣的管理方法,也難以與優秀供應商建立穩固的戰略合作關系。

     

    3、壓縮供應商利潤就是為企業謀利。

     

    隨著市場競爭的愈趨激烈,以及信息技術的不斷發展,多數產品的成本價格已經幾近透明,企業可以通過各種途徑,獲悉供應商的生產成本。這也使得不少企業得以據此不斷壓縮供應商利潤,以此降低自身成本,有的甚至憑借各種手段,將供應商利潤壓縮至負數。在供應商處于弱勢地位的市場環境下,很多供應商也因此苦不堪言。

     

    正是在這樣的誤解下,企業與供應商都很容易陷入對立關系。在采購與供應商關系中,雙方都一味追求自身利益最大化,為此不惜犧牲對方利益。

     

    在這一關系下,企業將風險管理局限于價格、質量、數量、交期等基本元素,一旦供應商違約,則要求賠償,甚至逼迫對方簽訂嚴苛的條款;反之,供應商的一切行為也都“按章辦事”,合同約定以外的服務一律不提供,即使出現潛在風險,也不愿主動溝通。

     

    當企業不惜壓縮供應商利潤為自己謀利時,就很容易形成對立關系,最終也必然出現各種問題,而在缺乏供應商配合的情況下,企業的最終成本其實不降反增。

     

    4、只需維持基本的合作關系即可。

     

    很多企業將采購比作菜場買菜:“買哪家都是買,能買到就行了,何必管那么多?”這些企業只是將供應商看作貨源,因此,也只愿意與其維持一種松散型的合作關系。

     

    所謂松散型關系,指的是采購組織從供應商那里采購的次數不多、數量不大,或沒有建立更緊密關系的需要。

     

    在這一關系下,供需雙方均將業務看作暫時的,二者關系也只到協議約定為止。此時,采購組織只關注自己的需求,卻希望供應商在未來隨時可用;但供應商卻會保留信息,只在需要時提供必要的信息,卻不會主動給予充分的預警信息。

     

    松散型關系雖然能夠形成一定的合作關系,但一切以協議為準的合作機制,也使得企業難以獲得協議之外的收益,采購戰略的達成也將因此受限。


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