精細(xì)化管理理論讓“細(xì)節(jié)決定成敗”

這句話成為當(dāng)下許多國內(nèi)企業(yè)堅守的信條。說起細(xì)節(jié)對于企業(yè)發(fā)展的作用和意義，大多數(shù)企業(yè)的管理者都能夠頭頭是道、有板有眼，但是當(dāng)他們被問到“究竟什么是細(xì)節(jié)”以及“細(xì)節(jié)存在于哪里”這樣的實踐性問題時，他們往往給不出明晰而科學(xué)的答案。這表明，中國的許多企業(yè)至今尚未吃透精細(xì)化管理的精髓，而在實踐上，這一不知“細(xì)節(jié)”為何物的細(xì)節(jié)，恰恰成了其市場生存的一大敗筆。

精細(xì)化管理進(jìn)入中國企業(yè)家的語境，更多成了一種企業(yè)理想形態(tài)的表述，他們習(xí)慣于用一些概括性很強的詞句來闡釋精細(xì)化管理的特征。比如，有人用精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)4個字歸納這種管理科學(xué)的全部。而進(jìn)一步做分解描述時，又喜歡使用一些形容詞：精是做精，精益求精，力爭最佳；細(xì)是細(xì)化，細(xì)針密縷，細(xì)大不捐……看上去形象生動，容易理解，但實質(zhì)上往往會以偏概全、以點帶面，觸及不到本質(zhì)。

我們看到，上述對精細(xì)化管理的理解，根本沒有提及“細(xì)節(jié)”的實踐指向，“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”的分解只不過是在解一道語言方程式。問題的關(guān)鍵在于，在列等式之前，我們的企業(yè)家們都想當(dāng)然地把“細(xì)節(jié)”當(dāng)成了一個不需追究的“常數(shù)”———誰不知道“細(xì)節(jié)”，它就在它本該在的地方。

的確，細(xì)節(jié)就在它該在的地方，但作為一個“常數(shù)”，它究竟是多少，這卻是個至關(guān)重要的問題，必須認(rèn)真追究一番。或許下面這個例子對如何理解“細(xì)節(jié)”這個“常數(shù)”會有一定的啟發(fā)意義。由于產(chǎn)品質(zhì)量高、信譽好，臺灣一家自行車企業(yè)接到的訂單不斷增加。每增加一份訂單，都會對企業(yè)的生產(chǎn)效率提出挑戰(zhàn)。這時，精細(xì)化管理便開始大顯身手了，這家企業(yè)把工序的每一個細(xì)節(jié)都考慮在內(nèi)，尋找提高效率的可能性，比如，在焊接車間，該企業(yè)通過流程改善、調(diào)整物品放置，使焊接工人原本需要走5米取材的距離縮短為3米。少走兩米，這對于一般人而言似乎無關(guān)緊要，但對于焊接工人來說卻意味著每天可以多完成幾個焊接，而多完成的這幾個焊接對于環(huán)環(huán)相扣的整個生產(chǎn)工序來說，則是具有巨大拉動和推進(jìn)作用的。

企業(yè)利潤

其實，“少走兩米”的最大意義不在于它最終提高了多少效率，而在于“少走兩米”作為一個細(xì)節(jié)能夠被發(fā)現(xiàn)———如果精細(xì)化管理需要用一個含有“常數(shù)”的等式來表述，那么臺灣這家企業(yè)在其焊接車間為工人減掉的這“兩米”，便是其中的“常數(shù)”之一。

必須承認(rèn)，由于改革開放的時間比較短，中國企業(yè)在發(fā)展時間和能力積累上都要落后于歐美、日本甚至是臺灣的一些企業(yè)，這突出地表現(xiàn)在企業(yè)管理方面。對于一些制造型企業(yè)來說，交貨拖期、庫存資金的大量占壓、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、有訂單但又做不出來、生產(chǎn)系統(tǒng)效率低等等不良現(xiàn)象，既是企業(yè)管理不成熟、不科學(xué)的外在表現(xiàn)，同時也已成為阻礙其生存和發(fā)展的致命因素。因此，從精細(xì)化管理的角度出發(fā)，引入5S/6S管理、精益生產(chǎn)管理與生產(chǎn)流程再造加強生產(chǎn)管理的過程控制、提高制造系統(tǒng)的靈活性、合理布局生產(chǎn)系統(tǒng)運行過程，提升企業(yè)市場反應(yīng)速度，以整體提高企業(yè)的競爭力和盈利水平，就成為中國制造型企業(yè)的必然之舉。當(dāng)然，在引入先進(jìn)管理理念的同時，還要注重做好細(xì)節(jié)工作，而這個“細(xì)節(jié)”不止于本文“少走兩米”這樣的狹義范疇。